Sự kiện do nền tảng lãnh đạo Vanguard Việt Nam tổ chức, phối hợp cùng Singapore Leaders Network, nhằm tạo không gian cho các nhà hoạch định chiến lược hai quốc gia chia sẻ các hướng tiếp cận mới trong tăng trưởng giữa bối cảnh kinh tế đầy biến động. Bên cạnh các bài phát biểu và tọa đàm từ các diễn giả cấp cao, sự kiện còn dành thời gian cho kết nối và giao lưu giữa các nhà lãnh đạo đến dự.
Diễn đàn khởi đầu bằng phần chia sẻ truyền cảm hứng từ ông Cường Đặng - Nhà sáng lập Vanguard Việt Nam, nguyên Tổng giám đốc Forbes Vietnam. Trong vai trò người dẫn dắt phiên khai mạc, ông không nói nhiều về chiến lược, mà bắt đầu bằng điều cốt lõi hơn: tư duy lãnh đạo.
Dẫn lời Peter Drucker - người được xem là "cha đẻ của ngành quản trị hiện đại", ông Cường nhấn mạnh: “Điều nguy hiểm nhất trong thời kỳ biến động không phải là chính sự biến động, mà là tiếp tục hành xử bằng logic của ngày hôm qua.”
Ông nhắc lại một cách đầy trân trọng: thế hệ lãnh đạo tiên phong của Việt Nam đã gây dựng nên những tập đoàn vững mạnh như Masan, TTC hay REE - trong bối cảnh không có nguồn vốn quốc tế, không có tấm bằng Ivy League, nhưng có một thứ mà không trường lớp nào dạy được: niềm tin vào chính mình và đất nước.
“Nhưng thế giới ngày hôm nay đã khác. Mô hình cũ cần được thay đổi. Chúng ta đang cạnh tranh trong một môi trường không chỉ nhanh hơn, mà còn phức tạp và khốc liệt hơn rất nhiều. Lãnh đạo hôm nay không thể đi tiếp bằng tư duy của hôm qua.”
Tiếp nối thông điệp đó, ông Nadir Ali Zafar - Giám đốc Trải nghiệm tại Học viện Lãnh đạo Nhân sự (HCLI), đồng thời là Giám đốc Mạng lưới Lãnh đạo Singapore (Singapore Leaders Network), đã khái quát triết lý hành động qua ba chữ L: Lãnh đạo, Học hỏi, Kết nối (Lead, Learn, Link).
Trong bối cảnh địa chính trị thế giới ngày càng phân cực và thiếu hụt các hình mẫu lãnh đạo tầm toàn cầu, ông Zafar khẳng định: “Một ai đó phải bước lên để lấp đầy khoảng trống. Đã đến lúc chúng ta đầu tư nghiêm túc vào năng lực lãnh đạo - không chỉ để tồn tại, mà để vươn ra sân khấu khu vực và toàn cầu.
Ông Marco Breu - Chủ tịch Orionis Capital, Cố vấn cấp cao tại McKinsey & Company - mở đầu phiên chính với bài chia sẻ đúc kết từ hơn 25 năm đồng hành cùng các chính phủ và tập đoàn lớn khắp châu Á. Không nói về mô hình hay lý thuyết, ông bắt đầu bằng một lời cảnh tỉnh: “Thời đại của kế hoạch 5 năm bất di bất dịch đã kết thúc.”
Theo ông Breu, trong một thế giới biến động không ngừng, chiến lược không còn là một bản đồ chi tiết mà phải là một hệ sinh thái các sáng kiến - được phân tầng theo mức độ rủi ro và thời gian thực hiện.
“Doanh nghiệp cần một danh mục chiến lược - có thứ quen thuộc để duy trì ổn định, có thứ táo bạo để bứt phá, và quan trọng nhất là phải đủ linh hoạt để điều chỉnh theo tín hiệu thị trường. Trong môi trường hiện tại, cái chắc chắn là không có gì chắc chắn. Doanh nghiệp nào chờ đủ rõ ràng mới hành động thì đã trễ.”
Tâm điểm của sự kiện “Vươn mình vượt biên giới” là phiên tọa đàm lãnh đạo giàu chiều sâu, do bà Linh Thái - Tổng giám đốc Skills Bridge - điều phối. Đại diện cho bốn doanh nghiệp tư nhân tiêu biểu trong nền kinh tế Việt Nam gồm Masan Group, TTC AgriS, PNJ và REE Corporation, các diễn giả đã mang đến những góc nhìn khác biệt nhưng đồng điệu ở khát vọng: làm sao để doanh nghiệp Việt bước ra khu vực, không chỉ bằng quy mô mà bằng tư duy, chiến lược và con người.
Ông Michael H. Nguyễn, Phó Tổng giám đốc Masan Group, chia sẻ về hành trình tái định vị của tập đoàn: từ một nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh với các sản phẩm như nước mắm, mì gói, đến việc xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng - bán lẻ khép kín thông qua thương vụ mua lại WinMart. “Khi bạn sở hữu 4.000 điểm bán và một nền tảng khách hàng thân thiết, bạn không còn chỉ là người bán hàng - bạn trở thành người lắng nghe và thấu hiểu.”
Theo ông, Masan không đơn thuần theo đuổi tăng trưởng về thị phần mà tập trung vào việc xây dựng một hạ tầng vận hành bằng dữ liệu và con người. Từ những vai trò linh hoạt trong giai đoạn đầu, Masan ngày nay đòi hỏi những năng lực chuyên sâu về công nghệ, chuyển đổi số và quản trị dữ liệu. “Chuyển đổi hệ thống là điều kiện cần. Nhưng chuyển hóa con người mới là điều kiện đủ.”
Về chiến lược M&A, ông thẳng thắn cho rằng: “Không phải lúc nào cũng có sẵn mười mục tiêu để chọn. Đôi khi là cơ hội đến, bạn phải biết cách biến nó thành hiệu quả.”
Bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch TTC AgriS và Betrimex, mang đến một câu chuyện đối lập nhưng đầy cảm hứng: làm nông nghiệp với tư duy công nghiệp và tầm nhìn toàn cầu. Khởi đầu từ ngành mía đường, TTC đã đầu tư sâu vào nghiên cứu, tài chính chuỗi cung ứng và tiêu chuẩn hóa sản phẩm theo yêu cầu của thị trường quốc tế. “Một trái dừa có thể trở thành hơn 250 sản phẩm - từ thực phẩm, mỹ phẩm đến dược liệu. Giá trị không nằm ở khối lượng mà ở cách bạn khai thác nó.”
Theo bà, mở rộng trong nông nghiệp không còn là bài toán sản lượng mà là kết nối - giữa nông dân, công nghệ, ngân hàng và thị trường. TTC đã xây dựng nền tảng số hóa giao dịch để giúp nông dân có cơ hội tiếp cận tín dụng và gia nhập chuỗi giá trị bền vững. “Chúng tôi muốn nâng nông sản Việt lên chuẩn quốc tế, bằng khoa học, hệ thống và cả trách nhiệm xã hội.”
Khoản đầu tư xây dựng trung tâm R&D tại Singapore là một phần trong chiến lược đó - nhằm đảm bảo sản phẩm của TTC đủ sức cạnh tranh ở những thị trường có tiêu chuẩn cao nhất.
Ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc PNJ, kể lại hành trình chuyển mình của doanh nghiệp từ một thương hiệu vàng gắn với tích trữ tài sản thành một thương hiệu trang sức dẫn đầu thị trường, định vị trong ngành thời trang và phong cách sống. “Chúng tôi không còn là nơi mua vàng, mà là nơi gửi gắm cảm xúc.”
Kể từ năm 2011, PNJ đã liên tục mở rộng mạng lưới bán lẻ, tăng doanh thu gần 9 lần. Nhưng theo ông Thông, con số chưa nói lên hết chuyển biến quan trọng nhất: chuyển đổi văn hóa nội bộ. “Chúng tôi không thể thu hút những người giỏi nếu không thay đổi cách tổ chức vận hành. Vì vậy, PNJ phải tái lập trình từ bên trong.”
Doanh nghiệp đã mời về các nhân sự từ Lazada, Shopee, Grab, đồng thời áp dụng mô hình đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tâm lý khác nhau. Câu chuyện thương hiệu được kể lại không còn qua các chiến dịch TV hàng tỷ đồng, mà qua dữ liệu và công nghệ. “Chúng tôi vẫn là người kể chuyện - nhưng câu chuyện giờ được cá nhân hóa theo từng người tiêu dùng.”
Ông Nguyễn Thái Bình, Phó Tổng giám đốc REE Corporation, mang đến một lát cắt khác của doanh nghiệp Việt: bền bỉ, kỷ luật và có tầm nhìn dài hạn. Từ một xưởng cơ khí sau chiến tranh, REE là một trong những công ty đầu tiên thực hiện cổ phần hóa vào những năm 1990, và đã mở rộng thành tập đoàn đa ngành với danh mục trải dài từ điện, nước, bất động sản đến cơ điện lạnh.
Theo ông Bình, REE không chạy theo xu hướng. Tập đoàn chọn những lĩnh vực có dòng tiền ổn định và khả năng tích lũy tài sản lâu dài. “Chúng tôi không tăng trưởng bằng những cú nhảy, mà bằng những bước đi có chủ đích, có logic và có kỷ luật đầu tư.”
Thành công trong các thương vụ M&A với doanh nghiệp nhà nước không hiệu quả cũng đến từ khả năng cải tổ quản trị và nâng cao hiệu suất tài sản. “Cổ phần hóa là điều kiện để giải phóng năng lực. Nhưng tầm nhìn mới là thứ đưa doanh nghiệp đi xa.”
Theo ông, việc mở rộng quy mô không chỉ để trở thành doanh nghiệp lớn, mà là để tạo ra nền tảng tái đầu tư cho tương lai - vào năng lượng xanh, con người và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Kết thúc chương trình, ông Nadir Zafar mời các nhà lãnh đạo suy ngẫm về chiến lược cá nhân cũng giống như chiến lược doanh nghiệp: "Ai cũng cần xây dựng danh mục sáng kiến riêng. Có thể là một vai trò mới, một ngành mới, hoặc học kỹ năng mới - lãnh đạo cũng cần thích nghi như doanh nghiệp."
Ông Cường Đặng khép lại với lời nhắn: "Đêm nay không chỉ là chia sẻ ý tưởng. Hãy mang về một hành động táo bạo và một kết nối ý nghĩa. Đó là cách chúng ta mở rộng - không chỉ doanh nghiệp, mà cả bản lĩnh lãnh đạo."
Sau đó, các đại biểu bước vào phiên networking và kết nối sâu hơn - khép lại một sự kiện tràn đầy cảm hứng, nhấn mạnh vai trò của hội nhập khu vực, chiến lược linh hoạt và kết nối con người trong giai đoạn mới.
PV
